Comment inventer le futur de l’entreprise ?

La satisfaction client fait son retour au cœur de la stratégie des entreprises et cela pose deux grandes questions. L’entreprise dispose-t-elle des bons outils pour mesurer ce que souhaitent ses clients ? Les clients ont-ils toujours raison dans leurs demandes ?

LE PARADIGME DE LA SATISFACTION CLIENT

Jusqu’à présent, l’entreprise décidait seule de la nature des produits et des services proposés aux clients. De plus en plus désormais, elle interroge en amont ses clients présents et futurs quant à leurs désirs et les invite à cocréer des produits ou des services. Faut-il embarquer ces clients dans la phase de création des produits ? Impliquer les collaborateurs tout au long de la chaîne de valeur en partant du principe qu’ils sont aussi des clients ?

Les fameux parcours clients ont inondé les directions de la stratégie, puis opérationnelles avec une urgence et un objectif clair : ne pas se laisser dépasser par la concurrence des « néo » et reprendre la main sur la relation avec leurs clients. A la clé, des parcours sur mesure, personnalisés et définitivement orientés clients.

Se pose finalement la question plus globale de l’innovation. Les spécialistes le disent, nos clients le ressentent, les entreprises n’innovent plus, elles améliorent, disruptent, rationalisent, adaptent. Même s’il est important d’écouter le marché, innover ne consiste pas uniquement à interroger et écouter ses clients. La sollicitation permanente des clients ne cache-t-elle pas un manque d’inventivité de l’entreprise ?

Ainsi, certaines entreprises ont investi des budgets colossaux pour fournir des outils ou des services en ligne qui devaient répondre aux besoins des clients. Puis, elles ont découvert pour certaines, a posteriori, que les clients ne les utilisaient finalement quasiment pas. Quelle est la clé, comment tenir cette promesse de satisfaction et de valeur ajoutée ?

INSUFFLER DE LA CRÉATIVITÉ

Le manque de créativité relève de plusieurs facteurs :  des carences de formation initiale et de formation continue, la rigidité des processus de l’entreprise, le pilotage financier des investissement, l’absence de réelle écoute du marché, l’incapacité à changer en profondeur… Les plus performantes ont pris la mesure du sujet et travaillent à créer un environnement de travail propice à l’innovation : plans de formation sur mesure, valorisation de l’entreprenariat, mise en valeur des modèles alternatifs, exemplarité. Une partie des réponses se trouve aussi à l’extérieur de l’entreprise : la formation initiale bien sûr, les changements sociétaux aussi mais une des clés ne réside-t-elle pas dans son ouverture aux autres ? les autres entreprises, les autres collaborateurs, les autres clients, les autres modèles. Recopier ce que font les autres n’est évidemment pas innover mais s’en inspirer, comprendre pourquoi cela fonctionne dans un autre secteur sont des premières étapes au trop souvent théorique « think out of the box »

Sans doute pas si simple pour les dirigeants, que l’on espère un peu schizophrène finalement : piloter un modèle interne rigoureux, industriel, efficace, sécurisé et pérenne tout en permettant l’innovation, la vraie, celle qui prend ses racines dans l’absence de modèle, de structure, dans le mélange des profils, dans la liberté de faire, d’échouer.

Notre construction fondamentale en tant qu’humain est faite justement de routines, de reproduction de schémas connus, rassurants, peu d’entre nous apprécient le déséquilibre, l’inconnu, les changements intempestifs.

Bref, comment demander à un bébé qui construit son équilibre autour d’un biberon toutes les quatre heures, d’imaginer un monde sans lait et sans biberon ! ?

SE METTRE EN DANGER POUR SE TRANSFORMER

Transformer, c’est créer de l’adhésion au changement durable, partager des valeurs communes et permettre le passage d’une période de déséquilibre à un retour à l’équilibre.

A l’extrémité de la transformation se trouve la survie. Changer ou fermer. Lorsque Apple ou Netflix se sont trouvés au bord de la faillite, l’entreprise a su rebondir et trouver la légitimité pour se débarrasser de ce qui ne fonctionnait pas et inventer un nouveau modèle.

L’entreprise est acculée à se transformer en profondeur lorsqu’elle est en crise, voire au bord de la disparition ? La clé de la transformation n’est-elle pas de simuler la « mort » de l’entreprise pour l’obliger à réagir ? Passer en mode « survie » ?

Et si on créait une « direction de la disparition », avec le mandat de construire des modèles totalement alternatifs en se plaçant dans une situation où l’entreprise joue sa survie.

Un « Chief Survival Officer », dont la mission serait de préparer un avenir totalement différent, celui dont seules les entreprises en danger absolu savent inventer.

Dans les phases de croissance, les CEO sont avant tout des business developers, dans les phases de récession, des gestionnaires redoutables. Ce sont rarement les mêmes CEO d’ailleurs. Le CSO sera-t-il le copilote des prochaines années ? Cela se tente.