Comment mesurer les performances des DSI dans un contexte où les modes de fonctionnement se transforment ?
Pour une grande entreprise évoluant dans un contexte concurrentiel, la maîtrise des coûts de ses opérations est un enjeu majeur de réussite, conférant un rôle central au pilotage économique. Dans les DSI de telles sociétés, le modèle d’analyse des coûts le plus répandu est basé sur le modèle ABC du CIGREF. Celui-ci propose d’analyser les dépenses sur la base d’un catalogue de 65 activités normalisées, pour évaluer la rentabilité de chacune d’elles dans l’objectif de pouvoir mener les optimisations pertinentes. Cependant, la dernière publication de ces activités date de 2014 et certaines limites de ce modèle peuvent être aujourd’hui observées, notamment par rapport aux questions suivantes que se posent les DSI de nos jours : comment mesurer l’influence des services sur le business ? Comment suivre les coûts de projets informatiques menés selon les nouvelles méthodes d’organisation ? Comment suivre les coûts des activités informatiques au niveau idéal pour un pilotage économique performant ?
INSUFFISANCE DE MESURES ET DE COMMUNICATION AUTOUR DE L’INFLUENCE DES SERVICES SI SUR LE BUSINESS
Portant la mission de concrétiser la stratégie digitale de l’entreprise, la DSI joue un rôle grandissant dans sa relation avec les métiers, et donc dans la réussite de l’entreprise. Les indicateurs classiques, qui ne concernaient alors qu’elle-même, ne suffisent plus. Ces derniers ne permettent pas de quantifier le retour sur investissement réalisé dans le SI, ni d’évaluer les impacts des incidents IT sur le business. Ce manque de visibilité dessert le pilotage de la stratégie de développement digital et empêche de prioriser les axes d’améliorations. Il est toutefois envisageable de remédier à cette problématique en définissant de nouveaux indicateurs orientés métiers, et en mettant en place un tableau de bord à communiquer aux parties prenantes. Dans le secteur de la distribution par exemple, une évaluation qualitative et quantitative des impacts liés aux pannes des fonctionnalités applicatives a permis de chiffrer la perte de chiffre d’affaires liée à la non-réalisation de commandes ou la baisse du panier moyen d’achat.
INCAPACITÉ À SUIVRE LES COÛTS DES PROJETS INFORMATIQUES MENÉS SELON LES NOUVELLES MÉTHODES
En parallèle de cela, les modes de fonctionnement se transforment pour devenir plus efficients, tendant à réunir des ressources issues des départements d’Etude et de Production au sein d’équipes réduites et autonomes, travaillant sur des fonctionnalités applicatives précises (équipes intégrées DevOps). Basé sur ce découpage historique, le modèle ABC du CIGREF ne permet pas de suivre les dépenses d’activités composées de ressources mixtes. En conséquence, les coûts des projets étant difficilement mesurables, la DSI rencontre des difficultés à affecter ses investissements. Une solution de contournement consiste à disposer d’une vision économique de son patrimoine applicatif au niveau de la maille fonctionnalité, permettant ainsi de s’abstraire de la frontière entre les Etudes et la Production. A titre d’illustration, plusieurs grands acteurs du secteur de l’assurance ont initié des analyses de coûts au niveau livraison applicative et mise en production.
DIFFICULTÉ À DÉFINIR LE NIVEAU DE SUIVI DES COÛTS OPTIMAL POUR UN PILOTAGE ÉCONOMIQUE PERFORMANT
Certaines catégories du modèle ABC sont limitées. A titre d’exemple, le code ABC, qui concerne l’exploitation d’environnement hors-production (code EXPHEP), n’intègre pas les coûts de livraisons de composants applicatifs qui seraient directement livrés sur l’environnement de production. Cela ne permet pas de valoriser pleinement les investissements et gains réalisés dans le cadre du DevOps. D’autres catégories ne sont pas suffisamment détaillées, à l’image du code concernant les mises en production et déploiements (code PROGLV), sans distinction des différents types d’environnements (hors-production, production). La mesure de certains coûts n’est alors plus accessible au niveau souhaitable, privant la DSI de vision sur ses pistes d’optimisation financière. L’exploitation des données terrain s’avère être une solution alternative, ayant fait ses preuves dans les secteurs bancaires, dans lesquels des analyses sémantiques ont pu être menées directement sur les stocks d’incidents et de demandes de changement. Cela a permis d’impulser des pistes d’améliorations à partir d’une vision précise des activités SI, établie sur la base de remontées opérationnelles.
Ces trois défauts observables mettent en lumière un modèle de pilotage économique vieillissant, que les DSI complètent aujourd’hui grâce à la mise en œuvre de nouvelles solutions. Les méthodes et outils d’analytique que TNP a pu implémenter chez ses clients, dans le cadre de l’analyse des données opérationnelles telles que les incidents ou les demandes, feront l’objet d’un prochain article.
