Faire cohabiter les approches éprouvées et le potentiel du digital

Un article de Laurent DELARBRE, partner, TNP Hubert JESEL, directeur associé, TNP, paru dans le livre blanc « Les défis de la supply chain » 

Nombre et nature des produits, mondialisation des réseaux de production et de livraison, omnicanalité, multiplicité des lancements produits, volatilité des clients finaux… La complexité se situe à tous les niveaux ! Le sujet prévisions & planification est plus que jamais au cœur des préoccupations des industriels et des retailers. La supply chain doit savoir allier les recettes qui ont fait leur preuve : définition d’une vision cohérente et partagée, nécessité de réduire la complexité, capacité d’inscrire les préoccupations des clients au centre de l’entreprise, globalisation des décisions et capacité d’accompagnement des équipes sur la base d’une déclinaison locale d’une stratégie globale. Le digital offre un potentiel supplémentaire qui enrichit les processus classiques et doit être utilisé à bon escient pour garantir des résultats pertinents à nos clients. Le contexte actuel marqué par la pénurie de matières premières et la forte désorganisation du transport appelle souvent avant tout à sécuriser les capacités des fournisseurs ou des freight forwarders.

 

Définir la supply chain adaptée à chaque problématique en tenant compte des stratégies off-line & on-line

Les industriels doivent mettre en œuvre des plans de performance ambitieux, pondérés différemment selon les secteurs. Ils attendent des améliorations significatives de performance sur plusieurs objectifs :

• Amélioration de la disponibilité produit, avec des réductions attendues des ruptures de plus de 50% ;
• Réduction des délais de mise à disposition ;
• Optimisation du cash : réduction drastique des stocks (-20 à -50%) tant en amont de la supply chain qu’en aval et en intersites, de l’obsolescence ou de la péremption (-50 à -70%), du time to market ;
• Optimisation et gestion de la charge de l’appareil industriel ;
• Réduction des coûts de production, de stockage, de distribution de 20% minimum. Selon les secteurs et les segments d’offre produit x réseau x client, ces objectifs sont à pondérer de façon très différente.

Selon les secteurs, les modèles opérationnels sont distincts, au service d’objectifs qui varient. Ces différentes options permettront de paramétrer une fonction planification qui aura à cœur de gérer les gammes, la disponibilité produit, les coûts et le cash.

Il est aussi recommandé de disposer de modèles opérationnels adaptés à chaque canal : la supply chain du e-commerce d’une enseigne de la grande distribution ne doit pas être gérée avec les mêmes moyens que la supply chain des hypermarchés. En revanche, malgré ces canaux différents, il est primordial d’assurer la cohérence de l’offre digitale avec l’offre dans les magasins traditionnels. Cela nécessite une grande coordination et transparence, sans lesquelles les clients seraient désarçonnés.

Seule la combinaison des approches classiques de management et du digital permet aux clients d’atteindre des résultats à la hauteur de leurs espérances. En effet, les 2/3 des résultats sont obtenus par un meilleur management de la supply chain et 1/3 est obtenu par la digitalisation. Et les enjeux sont significatifs dans les deux domaines ! Selon une étude interne TNP:

• 70% des entreprises ne fonctionnent pas réellement avec une tour de contrôle globale de prévisions planification ;
• 80% des entreprises ont des processus décisionnels supérieurs à la semaine
• 90% des entreprises n’utilisent pas de données externes dans les processus de prévisions / planification.

 

 Réduire au maximum la complexité

• Jouer sur l’offre, la simplifier (pruning) avec une analyse de la valeur fine et précise des différents produits, segments, clients.
• Rendre agile l’arrivée des nouveaux produits et la gestion des fins de vie et les sorties de collections.
• Simplifier le réseau logistique global pour le rendre simple et flexible au service de la volatilité – réduire le nombre de sites de stockage pour concentrer les références afin qu’ils soient plus aptes à encaisser les fluctuations de la demande client.
• Privilégier des sites de finition localisés dans les zones géographiques proches des clients pour être réactifs aux variations de la demande et aux commandes imprévues, tout en maîtrisant les coûts de transport.
• Favoriser la livraison directe au point de vente pour gagner en simplicité, rapidité, et même dans certains cas en coût

 

Lever toutes les barrières en 5 étapes pour faire émerger un chef d’orchestre global

1. Fluidifier les échanges entre les départements commerciaux, marketing, finance et supply chain/opérations pour per[1]mettre à la SC de prendre une posture orientée business plutôt que technicienne ;
2. Centraliser l’information sur une petite équipe agile et affutée, apte à prendre et à mettre en œuvre les décisions au niveau le plus global possible sur les capacités, les prévisions, les positionnements et contenus des stocks, la planification globale de l’entreprise, les plans moyen termes de production, les arbitrages clients… ;
3. Mettre le client au centre de ce dispositif, en créant notamment un lien temps réel avec les équipes marketing et commerciales, en synchronisant les démarches de dynamic pricing de planification et d’allocation des produits ;
4. Systématiser des analyses pertinentes pour traiter efficacement la data (idéalement consignée dans un data lake consultable par la BI) dont la provenance est multiple, aussi bien : Interne : ERP, TMS, CRM avec l’activité sur le Web comme les logs, clicks, les downloads, le RTTV, le lead time des usines, l’adhérence au planning, l’EDI… Qu’externe comme les données de météorologie, panels sectoriels divers ;
5. Accompagner les différents acteurs, notamment locaux, pour que leur partition soit exécutée sans fausse note. Nous sommes en immersion avec les équipes pour les aider à traduire la partition globale à leur échelle afin que les microdécisions prises ne remettent pas en cause l’harmonie globale. Des microdécisions, visant un optimum local, (il faut baisser les stocks de l’usine !) peuvent générer une sous-performance globale se traduisant par des ruptures, un manque de flexibilité, etc.

Le succès pour nos clients repose sur l’application de cette méthodologie simple dont la mise en œuvre est rarement simple. Notre expérience démontre qu’il est nécessaire de s’impliquer fortement aux côtés des équipes terrain pour atteindre le succès escompté. Ensuite, le succès sera d’autant plus durable que l’implication des équipes et le processus d’appropriation auront démarré tôt.

 

Utiliser les apports déterminants du digital

Pour aller plus loin encore, on pourra booster certains processus grâce à une data enrichie et positionner ainsi sa supply chain en qualité de « supply chain augmentée ». En particulier pour : –

• Privilégier l’agilité avec des surcouches digitales qui viennent enrichir les outils en place plutôt que de rentrer dans la refonte complète des systèmes d’information ;
• Échanger des informations en temps réel dans le cadre d’une entreprise étendue qui voit ses ressources et celles de ses partenaires stratégiques éparpillées géographiquement ;
• Optimiser ses prévisions de vente en rajoutant aux extrapolations classiques d’historiques de vente, des données internes issues de l’activité sur le Web (logs, clicks, downloads, cookies) et des données externes en open source ou provenant d’autres entreprises ;
• Segmenter l’offre des magasins en la dynamisant et la rendant plus en phase avec les attentes clients. Un meilleur merchandising optimise simultanément le stock et le taux de service ;
• Améliorer le track and trace avec l’IoT et le RTTV (Real Time Transportation Visibilité) ; Robotiser les routines pour gagner en productivité lors de la préparation d’un comité S&OP