Interview // Cécile Tricon-Bossard, directrice des Ressources Humaines, NATIXIS

LES CONSÉQUENCES DE LA CRISE DU COVID-19

Face à une crise aussi exceptionnelle qu’anxiogène pour tous les salariés, Natixis a eu à cœur d’adopter une attitude bienveillante vis-à-vis de ses équipes, en particulier pendant le confinement. L’entreprise a eu l’obsession de maintenir le lien avec tous ses collaborateurs et d’accompagner au mieux ses clients tout en assurant la poursuite de ses activités. Plusieurs enseignements peuvent être tirés de cette crise.

L’un des éléments les plus marquants pour Natixis lors de la crise du Covid-19 a été sa capacité à faire travailler à distance en quelques jours la quasi-totalité de ses collaborateurs. La crise a levé de nombreux freins sur le télétravail.

Avant le confinement du printemps 2020, il était largement déployé mais était utilisé de façon parcimonieuse. Sur la base d’un accord signé avec les organisations syndicales, environ 60% des collaborateurs travaillaient un jour par semaine à distance. En seulement quelques jours, 97% des collaborateurs ont basculé en télétravail à plein temps, avec facilité.

Deuxièmement, les managers ont joué un rôle clé dans la réussite de ce nouveau mode d’organisation. Ils se sont même révélés dans leur rôle, en veillant au collectif et en étant particulièrement exemplaires en matière de communication et d’animation du collectif, à tous les niveaux.

Des sondages flash réalisés tous les quinze jours ont permis de mesurer le moral des équipes, de confirmer que l’organisation fonctionnait et que les collaborateurs savaient ce que l’on attendait d’eux.

S’agissant du digital, la crise a été l’opportunité d’accroître considérablement l’utilisation des outils collaboratifs. Nous avons, de ce point de vue, fait un grand bond en avant comme beaucoup d’entreprises, avec par exemple l’adoption générale de Teams ou encore de la signature électronique.

Mais ce qui a été de mon point de vue peut-être le plus spectaculaire, c’est le développement d’une culture de la confiance, par opposition à la culture du contrôle et du présentéisme particulièrement ancrée en France et répondant de ce fait davantage aux attentes des collaborateurs d’être plus autonomes et responsabilisés.

Le confinement a néanmoins pu parfois révéler aussi une entreprise à deux vitesses. D’un côté, un grand nombre de collaborateurs se sont beaucoup investis dans le télétravail, au point de ressentir une certaine fatigue nerveuse ou à avoir du mal à préserver leur équilibre de vie. D’un autre côté, certains collaborateurs ont pu rencontrer des difficultés, soit parce que les conditions de leur environne- ment personnel ou familial se prêtaient moins bien à cette situation ou parce que leur niveau d’autonomie rendait le télétravail plus compliqué.

Enfin, le déconfinement a été finalement moins simple à gérer. Certains collaborateurs restaient inquiets par le contexte sanitaire, d’autres ont eu du mal à sortir de leur «bulle» pour revenir dans les bureaux. Or, nous restons convaincus que le développement du collectif ou la capacité d’innovation des équipes demeurent indissociables des rencontres physiques des collaborateurs.

LES NOUVEAUX MODÈLES OPÉRATIONNELS À LA SUITE DE LA CRISE DU COVID

Le travail à distance et le travail au bureau sont complémentaires. Après le premier confinement, Natixis a fait le choix de laisser à la plupart de ses collaborateurs la possibilité de travailler jusqu’à deux jours par semaine à distance. Mais ce nouveau mode d’organisation hybride nécessite de faire évoluer non seulement les outils et les process, mais surtout la culture et les mindsets.

D’abord, l’entreprise doit définir un cadre et des règles claires pour l’exercice du télétravail, en bonne intelligence avec toutes les parties.

Ensuite, il convient d’adapter le management aux défis du travail à distance, de repenser la manière de suivre l’activité et la performance des équipes, de créer les conditions de la confiance et de responsabiliser les collaborateurs. Il faut également concentrer son attention sur le maintien du lien et du collectif.

Enfin, il apparaît nécessaire de repenser l’aménagement des espaces de travail pour favoriser les rencontres et les travaux en groupes. Ainsi, dans les futurs locaux de Natixis, il y aura davantage d’espaces collaboratifs et moins d’open spaces.

Pour conserver les bénéfices du premier confinement, Natixis a mis en place pendant l’été des groupes de travail dont la mission était de tirer les enseignements de la crise et déterminer les pratiques à pérenniser. Par exemple, l’usage de Teams, de la signature électronique, l’équipement vidéo des salles de réunion… ont été généralisés. De même, l’offre de formations a commencé à être revue pour prendre en compte les nouvelles pratiques managériales.

Natixis a également veillé à renforcer le sentiment d’appartenance par un travail participatif au cœur de la crise autour de ses valeurs. Les trois piliers de notre culture que sont l’intelligence collective, l’impact durable et l’esprit entrepreneurial sont et restent des repères essentiels pour maintenir la motivation et le cap dans cette crise qui n’en finit pas de durer.