Le collaborateur moderne, un humain avec de nouvelles attentes

Selon une étude du cabinet Deloitte (publiée en 2017 sur des données de 2016), « les sociétés accordant une place importante à la valorisation du capital humain sont, en général, plus performantes que les autres sur le long terme. Elles peuvent aussi bénéficier d’une bonne note en matière de gestion extra-financière. Une note maintenant indispensable pour attirer les capitaux et les talents issus des nouvelles générations. »

Qu’est-ce que la valorisation du capital humain ? Comment réussir à replacer au cœur du projet entrepreneurial ceux qui produisent réellement la richesse : les collaborateurs ? Comment réussit-on à offrir cette qualité de vie au travail dont on parle tant ?

Tout d’abord, une première problématique se pose : celle des attentes. En effet, nous sommes à une époque où cohabitent sur un même lieu de travail jusqu’à quatre générations et ou l’âge de la retraite recul… Seulement, tous les travailleurs n’ont pas les mêmes attentes.

Petit panorama :

• La génération dite X

Elle a ce qu’on pourrait appeler aujourd’hui une approche traditionnelle du travail. Ses membres s’adaptent à l’organisation, ils acceptent un mode de fonctionnement hiérarchique. Ayant une bonne capacité à relever des défis et à développer l’efficience, ils aspirent à une reconnaissance statutaire qui viendrait rétribuer l’individu de son mérite.

• La génération Y

Elle est créative et a un fort besoin d’autonomie et tient aux valeurs collaboratives. Ses membres refusent le management « à la papa » et sont dans le rejet de la seule notion de performance.

Les « Y » ne veulent pas tant gravir les échelons, ils souhaitent développer leurs compétences. Le salaire n’est plus le premier critère de choix d’un employeur. Les Y sont en recherche de sens pour s’épanouir professionnellement et veulent un équilibre vie professionnelle-vie personnelle plus assumé.

Les habitudes de consommations viennent influencer leur choix d’employeur : les jeunes générations, les « digitale native », ont l’habitude de « mettre des notes » et appliquent cette même méthode pour l’entreprise. Il n’y a qu’à voir le succès de plateforme comme le site Glassdoor.

Il est devenu primordial pour une entreprise de soigner son image sur les réseaux sociaux et d’avoir une bonne évaluation pour attirer les talents dans un monde hyper concurrentiel.

Et à défaut d’atteindre le graal du bien-être, les employés se désengagent d’ailleurs : le taux d’engagement actif des salariés, mesuré par l’institut Gallup, plafonne à 6%.

Or, le mal être au travail coûte cher.

Entre absentéisme, journées non travaillées, rotation du personnel… le « bore out » ou son opposé le « burn out » – qui guettent 3,2 millions de travailleurs selon une étude menée par le cabinet Technologia, agréé par le ministère du Travail, causent désengagement et coûteraient de 12 600 euros par salarié.

Bref, les entreprises françaises économiseraient environ 1 million d’euros par an en ayant des salariés « heureux ».

Alors pour rendre cette population de travailleurs si mixte et mélangée heureuse, suffit-il de nommer un Chief Happiness Officer, réaménager les espaces en mettant des babyfoots ? Développer le télétravail ? Pas si sûr ! La qualité de vie au travail peut vite devenir une injonction au bonheur.

Car même si 85% des salariés français estiment que leurs bureaux devraient leur proposer des lieux de régénération exempts de technologies ou de sollicitations, il n’en reste pas moins que leur besoin essentiel aujourd’hui est « d’avoir du sens ».

Et cela a bien été là le cœur des débats du think tank T3 de TNP :  dans leur quotidien, nos participants voient bien que le rôle du manager à ce propos a beaucoup évolué : il doit aujourd’hui expliquer et créer un besoin de changement en apportant une « vision du futur » motivante pour les salariés plutôt que de leur faire peur.

Pour eux, l’époque du management par la terreur est bel et bien révolue. Cette méthode semble aujourd’hui tout à fait contre-productive. Elle privilégie le temps court et n’est pas pérenne car elle mène à l’épuisement des équipes et la nécessité de leur renouvellement constant.

A contrario, l’exemplarité et la transparence dans le partage de l’information créent la confiance entre les managers et les employés, ce qui contribue à leur motivation pour l’atteinte d’objectifs réalistes.

Pour finir, le manager d’aujourd’hui, et encore plus celui de demain, doit davantage incarner le « coach » que l’autorité  : ce n’est pas un sachant qui s’impose mais un leader qui questionne et suggère.

En dirigeant des équipes de plus en plus multigénérationnelles et multiculturelles, il n’a plus d’autre choix que celui de s’adapter. Il doit réussir à identifier les meilleures personnes pour accomplir les tâches, rassembler ces talents et chercher des compétences complémentaires si besoin.

C’est par choix qu’il peut aider chaque membre à développer ses compétences et permettre ainsi à l’équipe de progresser collectivement.

Pour pouvoir faire face à tous les défis du rôle managérial, on s’arrache désormais les profils de type entrepreneurs ou start-uppeurs qui ont exercé des tâches multiples et dont les échecs sont plus facilement valorisés

Pour être managers aujourd’hui, ce ne sont plus les hard skills ou les soft skills mais bien les mad skills qui comptent : engagements personnels, loisirs et expériences professionnelles atypiques.