La crise du Covid-19 a provoqué un phénomène paradoxal au sein des établissements financiers. D’un côté, la période du confinement a augmenté la disponibilité des équipes en raison des gains de temps liés à l’absence de déplacements et à l’autodiscipline des collaborateurs.
De l’autre côté, la charge de travail des équipes s’est accrue en raison du contexte et d’une perte d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Les collaborateurs ont dû gérer les impacts de la crise sur les marchés financiers, réagir à la hausse de la volatilité, surveiller les positions des établissements… avec sang-froid.
UN BOULEVERSEMENT DES PRIORITÉS
Dans le même temps, les banques ont été amenées à reprendre la main sur certaines activités délocalisées à l’étranger afin d’assurer la continuité de la production, notamment en Inde par exemple. La crise sanitaire et le confinement ont été le révélateur de certaines difficultés liées aux transferts d’activités, amplifiées par des différences culturelles et des lacunes dans la mise en œuvre des processus.
Cette situation conduit les banques à repenser l’organisation des activités de production qui peuvent être délocalisées et celles qui doivent être conservées en local.
Pendant la crise sanitaire, les équipes se sont concentrées sur les activités de production. La gestion des projets est alors passée au second plan car certaines missions ont été reportées en raison de la surcharge de travail des équipes. En outre, la manière de gérer des projets à distance et d’animer un projet via les outils numériques a montré ses limites dans l’entrave de la cohésion des équipes, le sentiment d’isolement et l’affaiblissement du sentiment d’appartenance au projet.
En parallèle, les établissements ont dû gérer les assouplissements réglementaires décidés par les régulateurs et les reportings supplémentaires à effectuer.
AMÉLIORER LA RENTABILITÉ
La première priorité des établissements financiers concerne l’amélioration de leur rentabilité. La distribution des prêts garantis par l’Etat pour soutenir les entreprises risque de dégrader un peu plus la rentabilité des banques, déjà fortement pénalisée par les mesures réglementaires adoptées ces dernières années.
Les gouvernements européens ont multiplié les dispositifs de type Prêts Garantis par l’Etat (PGE) pour aider les entreprises à affronter le brutal ralentissement de l’économie. Le risque de défaut de clients, et donc d’impayés, s’accroît. Et le pire est devant nous : le mécanisme des PGEs reporte le risque de défaut aux premiers remboursements, les défauts n’ont pour l’instant globalement porté que sur les entreprises s’ayant vu refuser un prêt. La hausse du coût du risque pourrait être lourde pour les banques dans les prochains trimestres, notamment pour les banques françaises. La France est en effet le pays qui a débloqué le plus de PGE en Europe. Cela dit, Bercy prévoit une sinistralité faible de l’ordre de 4 à 5% sur l’ensemble des PGE, ceci correspondrait à une perte de 5 à 6 milliards sur l’ensemble du programme. Notre gouvernement ne serait-il pas trop optimiste ? Le Royaume-Uni, en comparaison, s’attend à des pertes trois à cinq fois plus importantes qu’en France par exemple, l’Allemagne privilégie quant à elle un scénario médian.
Nombre d’établissements ont également lancé des revues stratégiques de leur portefeuille d’activités de marché et se préparent à faire évoluer leur « business model ». Elles doivent se réorganiser rapidement en réorientant leurs activités et en réduisant leurs coûts.
GÉRER LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE ET LE RISQUE CLIMATIQUE
La seconde priorité des établissements financiers concerne la gestion de la transition énergétique et du risque climatique. Ce sujet devient encore plus urgent sous l’impulsion du plan de relance de l’économie et des mesures gouvernementales. Le plan de relance de 100 Mds €, présenté par le gouvernement pour relancer l’économie française, inclut une très forte ambition verte et consacre d’ailleurs 30 Mds € à cette transition. Les régulateurs ont commencé à élaborer des réglementations et des normes afin d’orienter les investissements vers cette transition, d’accroitre la transparence concernant la durabilité de l’économie et les risques climatiques (critères ESG) et d’assurer la résilience du système financier. La Banque Centrale Européenne a d’ailleurs lancé en mai une consultation publique relative à un guide sur les risques liés au climat et à l’environnement invitant le secteur bancaire et les autres acteurs concernés à soumettre leurs commentaires pour le 25 septembre dernier.
Le risque climatique doit désormais être partie intégrante des risques financiers et les transformations que les établissements financiers doivent accomplir pour faire face au changement climatique s’annoncent complexes et profondes, représentant un défi majeur pour le secteur.
ASSURER LA REPRISE DE L’ACTIVITÉ DES ÉQUIPES
La troisième priorité des établissements financiers concerne la reprise de l’activité des équipes après la période de confinement. Le retour des collaborateurs dans les bureaux après le déconfinement a été partiel et aléatoire. Chacun a souhaité négocier ses modalités de travail en fonction des instructions des autorités et des contraintes familiales. Cela a provoqué des perturbations dans les organisations. Même si les établissements ont fait preuve d’une grande souplesse, ces perturbations impactent le bon fonctionnement des équipes et des établissements.
Une date de reprise normale d’activité est toujours inconnue, d’autant plus que de sérieuses menaces persistent actuellement sur l’évolution de la pandémie. Le prolongement des modes de travail alternatifs combinant travail à distance, présence sur site et rotation des équipes pourrait encore durer longtemps. Malgré l’efficacité des outils numériques, le fonctionnement normal des établissements s’en trouve entravé. Les directions générales et les directions des ressources humaines peuvent légitimement s’interroger sur l’évolution de la valeur travail. Savoir tirer toutes les leçons du télétravail et analyser les paradoxes reste aussi un défi majeur pour les établissements. Les salariés plébiscitent le télétravail mais veulent aussi des protections contre les risques psychosociaux d’un télétravail mal organisé, des règles claires encadrant le travail à domicile. Droit à la déconnexion, équilibre vie pro / vie perso, plus grande autonomie laissée aux salariés, moins de management dans le contrôle, syndrome de « réunionite » exacerbé, de profondes réflexions s’imposent sur la valeur travail et le télétravail.
Enfin, n’oublions pas non plus les clients des établissements financiers. Même si les établissements financiers ont parfaitement joué le jeu vis-à-vis de leurs clients, un fossé culturel s’est creusé entre banquiers, assureurs et leurs clients petites et moyennes entreprises, avec un discours parfois inaudible. Il devient complexe de s’y retrouver dans les plans d’aides, les dispositifs et le volet administratif quand on ne dispose pas d’une solide culture financière. Celle-ci représente un autre enjeu majeur pour les établissements vis-à-vis de leurs clients.
Les défis que les établissements financiers doivent relever paraissent toujours plus nombreux à travers la crise sanitaire que nous traversons. Les valorisations boursières des banques ont également très fortement chuté depuis janvier. Les banques doivent se réinventer et vite.
En Chine, le mot « crise » est décrit par deux idéogrammes signifiant conjointement « danger » et « opportunité », le mot chinois pour crise s’écrit d’ailleurs wei ji, wei signifiant effectivement « danger » mais ji ayant plutôt le sens de « point de basculement » ou de « moment décisif » et cela s’adapte bien à ce que vit le secteur bancaire actuellement.
Les établissements qui relèvent le plus vite ces défis seront à la sortie les plus attractifs et les plus compétitifs dans un monde post-covid.
