Managers de demain, serez-vous prêts ?

Un article paru dans le livre blanc sur la performance des opérations dans l’assurance « Cap sur la transformation des collaborateurs et des organisations »

Pour s’adapter aux évolutions du secteur de l’assurance, les acteurs ajustent leur stratégie très régulièrement et s’agilisent. Dans ce contexte, les organisations s’interrogent et cherchent à innover à travers l’axe managérial. Quelles nouvelles réponses apportées aux collaborateurs pour améliorer la performance, favoriser le bien être, la rétention ?

Et d’ailleurs, est-ce que cela fonctionne ? Dans un sondage de 2017, nous apprenions que plus de 67% des dirigeants considéraient leur management innovant, alors que seulement 29% des salariés le pensaient. Mais alors, innovation managériale, intention réelle de changer les choses ou nouvelle lubie sans réalité ?

 

Pourquoi innover : envie ou dépit ?

L’innovation est essentielle pour toute organisation souhaitant rester compétitive et adaptée à un environnement en évolution. Comme le dit l’adage, « Innover n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée ». Même lorsque tout semble aller bien, il peut être nécessaire de rompre avec une routine établie et d’explorer de nouvelles façons de faire les choses.

Ces innovations, comme le Lean Management ou plus récemment l’Agile, sont motivées par une inadéquation entre les besoins de l’organisation et les modes de management en place.

 

Innover sur le plan managérial : dans les faits, est-ce que les choses changent ?

Les nouvelles approches managériales offrent des réponses différentes à la gestion des ressources et des équipes et rendent obsolète le terme de « management » qui ne traduit plus pleinement ce que l’on attend des managers. On entend dans le terme d’innovation managériale tous les nouveaux outils et pratiques, le développement de principes collaboratifs et d’une culture de la co-responsabilité.

Les innovations sont multiples et chaque organisation peut prendre des options différentes. Le changement peut ainsi passer par l’abandon du manager unique au profit d’une pluralité de leaders inspirants. Cette transition favorise les interactions humaines, encourage le droit à l’erreur et promeut la co-responsabilité, l’autonomie et la collaboration au sein des équipes.

Le passage aux actions concrètes de l’innovation peut être très complexe, notamment lorsqu’on touche aux processus d’une organisation. Pour illustrer concrètement cette innovation, le visuel ci-dessous donne quelques exemples de modifications de processus, étant entendu que leur applicabilité et leurs descriptions sont uniques.

Chaque organisation doit mesurer sa capacité à revoir ses process, en fonction de sa culture, de ses objectifs stratégiques, ses collaborateurs et donc sa réalité propre. Une chose reste certaine pour autant, les caractéristiques communes du management innovant se retrouveront dans la culture de la co-responsabilité.

 

 

Se fixer des repères et cadrer la transformation

La coresponsabilité, ne veut pour autant pas dire « abandon de règles ». Il est important de créer une « membrane » pour protéger le système en évolution et accompagner l’ensemble des collaborateurs à se transformer à leur rythme. Fixer un cadre clair permet à chacun d’avancer plus sereinement puisque les « règles du jeu » sont posées. Chaque collaborateur au sein du système est alors conscient de ce que l’on attend de lui et de ses responsabilités. Il est en mesure, et il est responsable, d’exprimer son adhésion, ses craintes et ses envies.

Quelques questions intéressantes peuvent être posées : Quels sont les droits et les devoirs de chacun des membres du collectif ? Quelles activités relèvent-elles du collectif et de l’activité individuelle ? Quels sont les besoins et motivations de chacun vis-à-vis de la transformation ?

Quels sont les besoins du collectif et y répondons-nous ? Une fois la première version du cadre posée, il est nécessaire de l’expérimenter en collectif, puis d’ajuster ces modes de fonctionnement en se basant sur des retours d’expérience. Un temps spécifique doit être dédié à la prise de recul, au bilan et aux partages de feedback. S’en suivront alors de nouvelles questions : que devons-nous réajuster dans nos règles collectives ? Quels indicateurs nous permettent de vérifier que nous avançons dans la bonne direction ?

 

La transition : parler de leader plutôt que de manager

Le rôle des managers devient prépondérant et les positionne naturellement comme la pierre angulaire de la transformation avec pour objectif de faire adhérer l’ensemble des collaborateurs aux orientations stratégiques mais également de prendre part à leur construction pour les incarner pleinement.

Ainsi, le manager doit continuer à exercer certaines tâches dites « traditionnelles », mais doit évoluer pour intégrer les notions de leadership / coach, développer la motivation intrinsèque, la reconnaissance, et la responsabilisation des équipes et se défaire progressivement de tâches de suivi plus opérationnelles. Ce que l’on attend de lui, c’est d’être un leader.

Le leader se démarque par sa capacité à guider et influencer les autres, tandis que le manager se dédie à la gestion de l’efficacité opérationnelle et la réalisation des tâches. Alors que le management vise à gérer la productivité et la cadence dans un environnement stable, le leadership se révèle essentiel pendant les périodes de turbulence et de transformation en motivant et montrant la voie à suivre.

Pour faire de la transformation un succès, les entreprises doivent développer une vision claire de ce qu’elles attendent de leurs leaders, en adéquation avec les changements imposés par l’environnement, la société comme avec les attentes de leurs collaborateurs.