Repenser le modèle opérationnel des banques après Covid-19
La crise provoquée par l’épidémie de Covid-19 a entraîné un choc pour tous les acteurs économiques. Pour les cabinets de conseil, le confinement décrété par les pouvoirs publics n’a pas provoqué de difficulté particulière. Les consultants sont nomades et habitués aux changements de contexte. L’organisation en télétravail, dont la première vertu est une plus forte responsabilisation des équipes, a fait ses preuves.
Dans les banques, nombre d’établissements étaient organisés en « flex office » et équipés de technologies nomades. Un temps d’adaptation a été nécessaire pour régler les questions de sécurité et les capacités techniques relatives au travail à distance. Mais la mise à l’échelle de ces modes de fonctionnement a été rapide et efficace.
LA PRÉÉMINENCE DES RESSOURCES HUMAINES
Le premier impact de la crise de Covid-19 concerne les ressources humaines. Les modes de collaboration déployés par les établissements financiers à la suite du confinement de la population, avec travail et garde d’enfants à domicile, sont inédits. Malgré la complexité de certaines situations familiales, cela a bien fonctionné. Les inconvénients liés aux relations par écrans interposés, que ce soit avec les équipes ou avec les clients, ont été en partie compensés par les gains d’efficacité individuels.
Cependant, il n’est pas souhaitable que cette situation perdure. Pour beaucoup de collaborateurs, les journées de travail sont devenues interminables. Les coupures, les pauses café, les échanges informels, les temps de décompression pendant les transports… ont disparu. Et les journées se déroulent quasiment sans interruption. Le modus operandi basé sur le travail à distance doit impérativement être accompagné de garde-fous afin de préserver les collaborateurs.
LES CONSÉQUENCES POUR LES BANQUES
Le deuxième impact de la crise de Covid-19 est économique. Les revenus des banques ont été fortement pénalisés par la baisse de l’activité et par le confinement de la population. Le PNB de certains établissements a reculé de l’ordre de 15 à 30 %.
Face à cette situation exceptionnelle, la RPA (Robotic Process Automation) et l’automatisation en général sont des accélérateurs du changement d’organisation. De même, des outils comme l’Intelligence Artificielle et le « machine learning » doivent être intégrés dans une transformation plus profonde de la banque via l’optimisation des processus.
L’IMPORTANCE DE LA RÉSILIENCE
Le choc de la crise nous impose de réfléchir à une remise en cause de l’ »operating model » des banques. En effet, leur résilience a été durement mise à l’épreuve et nombre d’initiatives relatives à l’ »off shoring » des activités dans des pays comme l’Inde ont montré leurs limites. Le sujet de la variabilité des coûts fixes est prioritaire.
Le confinement strict de certains pays, ajouté à l’éloignement géographique, aux décalages horaires, aux différences de langue et de culture, aux déficiences de certains processus…, ont provoqué des ruptures de chaînes de valeur. Dans plusieurs établissements financiers, l’informatique est devenue difficilement gérable et les sources d’inefficacité de l’ »offshoring » sont brusquement apparues. En outre, les directions générales ont pris conscience que les coûts de l’ »offshoring » n’étaient pas toujours aussi avantageux.
Les sources d’économies des banques se situent notamment dans le rapatriement en Europe de tout ou partie des opérations de « back office » et de support délocalisées sur d’autres continents. Leur réinternalisation passe par une articulation fine entre des processus automatisés et des collaborateurs à forte valeur ajoutée.
Les ruptures soudaines des chaînes de valeur, la mise en quarantaine des salariés du jour au lendemain, l’évanouissement des marchés en quelques heures… requièrent d’autres configurations productives et d’autres localisations. L’efficacité ne peut pas sacrifier les humains et la sécurité.
Plusieurs pistes pour répondre aux préoccupations des banques : d’abord, l’efficacité opérationnelle et l’optimisation de la structure des coûts pour pallier les baisses de revenus. Ensuite, la structuration de l’ »operating model » à moyen terme. Enfin, le saut quantique relatif à la digitalisation des banques et de la relation clients, qui s’accélère de façon structurelle.
